北京理工大學(xué)2012考研管理學(xué)模擬題1答案_跨考網(wǎng)

　　一、名詞解釋(每小題6分，共30分)

　　1、組織文化

　　是組織內(nèi)部的一種共享價(jià)值觀體系，它在很大程度上決定了雇員的行為。含義：1、文化是一種知覺，這種知覺存在于組織中而不是個(gè)人中。2、組織文化是一個(gè)描述性術(shù)語，它與成員如何看待組織有關(guān)，而他們是否喜歡他們的組織，是描述不是評(píng)價(jià)。

　　2、無邊界組織

　　無邊界組織是指一個(gè)組織的橫向的,縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定好了的結(jié)構(gòu)所限定或定義的一種組織結(jié)構(gòu)模式.今天的組織要在變化的環(huán)境中有效的運(yùn)營,必須保持靈活性和非結(jié)構(gòu)化,無邊界組織力圖取締指揮鏈,保持合理的管理幅度,以授權(quán)團(tuán)隊(duì)取代部門制,無邊界組織具有合作關(guān)系,靈活的職責(zé).低度的正規(guī)化和分權(quán)化的特點(diǎn),同時(shí)溝通方式多樣化.

　　3、管理技能

　　管理者需要三種基本的技能或者素質(zhì)，即技術(shù)技能、人際技能和概念技能。技術(shù)技能是指熟悉和精通某種特定專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)，諸如工程、計(jì)算機(jī)科學(xué)、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)或者制造等。技術(shù)技能對(duì)于基層管理者重要。人際技能是關(guān)于如何與員工溝通、如何激勵(lì)、引導(dǎo)和鼓舞員工的熱情和信心，這些技能對(duì)于各個(gè)層管理者是必備的。概念技能是管理者對(duì)復(fù)雜情況進(jìn)行抽象和概念化的技能。對(duì)高層管理者重要。

　　4、組織結(jié)構(gòu)(organizational structure)

　　是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。組織結(jié)構(gòu)有三層含義，即復(fù)雜化、正規(guī)化和集權(quán)化。具體如下：(1)復(fù)雜化指的是組織分化的程度。各種組織由于規(guī)模大小不一，組織內(nèi)部勞動(dòng)細(xì)致分工的差異，導(dǎo)致橫向與縱向的管理幅度與層次關(guān)系各不相同。組織單位的地理位置分布越是廣泛，人員與活動(dòng)的協(xié)調(diào)、控制就越是困難，這就決定了組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化。(2)正規(guī)化是指組織內(nèi)部的人員行為規(guī)范化的程度。組織要依靠規(guī)則和程序來引導(dǎo)員工的行為。一個(gè)組織為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，必須確定員工行為的規(guī)范準(zhǔn)則，為各個(gè)崗位制作各種規(guī)定，指示員工可以做什么以及不可以做什么。一個(gè)組織簡歷的各種規(guī)章條例越多越完善，它的組織結(jié)構(gòu)就越正規(guī)化。(3)集權(quán)化是指決策指定權(quán)掌握在什么人手里。每一個(gè)組織都形成自己特有的職位或職務(wù)結(jié)構(gòu)，必然會(huì)產(chǎn)生職權(quán)、授權(quán)與分權(quán)的問題。有一些組織，決策是高度集中，問題自下而上傳遞給最高管理人員，由他們選擇合適的行動(dòng)方案。另一些組織，決策制定權(quán)利是授予下層人員，這稱為分權(quán)化。

　　5、權(quán)變理論

　　權(quán)變理論認(rèn)為，企業(yè)管理要根據(jù)內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變，沒有什么一成不變的、普遍適應(yīng)的、“最好的”技術(shù)和方法。根據(jù)權(quán)變理論學(xué)派的觀點(diǎn)，管理技術(shù)與方法同環(huán)境因素之間存在一種函數(shù)關(guān)系，企業(yè)管理的方式要隨環(huán)境的變化而變化。

　　二、單項(xiàng)選擇(每小題2分，共30分)

　　1、B 2、A 3、A 4、A 5、A 6、B 7、A 8、B 9、B 10、B 11、A 12、B 13、A 14、D

　　15、A

　　三、簡答題(每小題10分，共40分)

　　1、豪斯提出了什么理論?主要觀點(diǎn)是什么?

　　加拿大多倫多大學(xué)教授豪斯把激發(fā)動(dòng)機(jī)的期望理論和領(lǐng)導(dǎo)行為的四分圖結(jié)合在一起，提出了途徑——目標(biāo)理論。這種理論認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者的效率是以能激勵(lì)下級(jí)達(dá)成組織目標(biāo)并在其工作中使下級(jí)得到滿足的能力來衡量的。當(dāng)組織根據(jù)成員的需要設(shè)置某些報(bào)酬以激勵(lì)組織成員時(shí)，組織成員就萌發(fā)了獲得這些報(bào)酬的愿望，并開始做出努力。但是，要實(shí)現(xiàn)這一愿望，就必須在工作上做出成績，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者要讓組織成員確切知道怎樣才能達(dá)成組織目標(biāo)，只有這樣，激勵(lì)才能起到預(yù)期的作用。

　　豪斯認(rèn)為，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)有如下幾方面：

　　(1)職工達(dá)成工作目標(biāo)后，增加報(bào)酬的種類和數(shù)量，增加吸引力。

　　(2)明確下級(jí)的工作目標(biāo)，指明職工達(dá)成工作目標(biāo)的道路，協(xié)助職工克服道路中的障礙。

　　(3)在完成工作的過程中，增加下級(jí)滿足其他需要的機(jī)會(huì)。

　　豪斯考慮的領(lǐng)導(dǎo)方式有四種類型：

　　(1)指示式，由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)布指示，下屬不參加決策。

　　(2)支持式，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬很友善，更多地考慮職工的要求。

　　(3)成就指向式，領(lǐng)導(dǎo)者為職工樹立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并表示相信職工能達(dá)到這些目標(biāo)。

　　(4)參與式，職工參與決策和管理。

　　豪斯認(rèn)為，高工作就是指引人們排除通往目標(biāo)道路上的障礙，使他們達(dá)成組織目標(biāo)并獲得報(bào)酬;高關(guān)系就是在工作中增加人們需要的滿足程度。他指出，高工作和高關(guān)系的組合，不一定是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式，這是因?yàn)闆]有考慮到達(dá)成目標(biāo)時(shí)客觀上存在著什么障礙。領(lǐng)導(dǎo)方式的選用，沒有固定不變的公式，要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)方式同權(quán)變因素的恰當(dāng)配合來考慮。豪斯提出的權(quán)變因素主要有兩個(gè)方面：

　　(1)職工的個(gè)人特點(diǎn)，如職工的教育程度、對(duì)成就的需要、領(lǐng)悟能力、愿意承擔(dān)責(zé)任的程度、對(duì)獨(dú)立性的需求程度等。

　　(2)環(huán)境因素，包括工作的性質(zhì)、正式權(quán)力組織、非正式組織等。

　　當(dāng)工作任務(wù)不明確、職工無所適從時(shí)，他們希望領(lǐng)導(dǎo)“高工作”，幫助他們對(duì)工作做出明確安排和分工，提出要求并對(duì)完成方法給予指導(dǎo)。反之，如果下級(jí)對(duì)自己要完成的任務(wù)已經(jīng)很了解，并清楚地知道完成的方式與步驟時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)還不斷地發(fā)出指令，職工就會(huì)感到多余和反感。這時(shí)職工只希望領(lǐng)導(dǎo)能“高關(guān)系”，使他們?cè)诠ぷ髦械玫酵橘潛P(yáng)和關(guān)心，獲得需要的滿足。總之，任務(wù)不明確時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)“高工作”;任務(wù)已明確，領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)“高關(guān)系”。

　　2、期望值理論是誰提出的?公式怎么表達(dá)?

　　期望理論由美國心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出。期望理論認(rèn)為人們?cè)陬A(yù)期他們的行動(dòng)將會(huì)有助于達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的情況下才會(huì)被激勵(lì)起來去做某些事情以達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。即：

　　M=V×E

　　其中：M——激發(fā)力量，V——目標(biāo)效價(jià)，E——期望值

　　期望理論對(duì)我們的啟示：期望理論說明，激勵(lì)實(shí)質(zhì)上是選擇過程，促使人們?nèi)プ瞿承┦碌男睦韺⒁蕾囉谛r(jià)和期望值兩個(gè)因素。這個(gè)公式實(shí)際上提出了在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)要處理好三方面的關(guān)系：

　　第一，設(shè)置目標(biāo)應(yīng)符合下列各點(diǎn)：①必須將組織目標(biāo)納入其中或?qū)⒔M織上所希望出現(xiàn)的行為列為目標(biāo)導(dǎo)向行動(dòng)，使成員只能在完成組織目標(biāo)后才能達(dá)到個(gè)人目標(biāo)。②目標(biāo)的設(shè)置必須是受激勵(lì)者所迫切需要的。③目標(biāo)的設(shè)置要適當(dāng)，目標(biāo)太大望洋興嘆，目標(biāo)太小激勵(lì)不夠。④設(shè)置目標(biāo)最好讓大家參與討論。

　　第二，管理者在設(shè)置目標(biāo)的同時(shí)，還應(yīng)提供一定的保證條件，也就是說要提高目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性。

　　3、什么是非正式溝通?對(duì)此應(yīng)采取什么樣的立場和對(duì)策?

　　非正式溝通指以非正式組織系統(tǒng)或個(gè)人為渠道的信息傳遞活動(dòng)。其主要功能是傳播職工所關(guān)心的和與他們有關(guān)的信息，他取決于職工的社會(huì)和個(gè)人興趣、利益，與企業(yè)正式的要求無關(guān)。非正式溝通在管理中的意義：

　　(1)非正式溝通的產(chǎn)生，可以說是人們的天生的需求。通過這種溝通途徑來交換或傳遞信息，常?？梢詽M足個(gè)人的某些需求。因此，對(duì)依靠非正式溝通可以獲得這種信息的環(huán)境，組織成員是會(huì)感到滿意的。

　　(2)非正式溝通有以下優(yōu)點(diǎn)：①信息交流速度較快。這是由于非正式溝通傳遞的信息都是與職工的利益相關(guān)的，而且沒有正式溝通那種機(jī)械的程序;②信息比較準(zhǔn)確。由于信息量大、覆蓋面廣，組織中各個(gè)層次的人都可以由此獲得自己需要或感興趣的信息;③溝通效率較高。非正式溝通一般是有選擇地、針對(duì)個(gè)人的興趣傳播信息，正式溝通則常常將信息傳遞給本人不需要它們的人;④可以滿足職工的需要，職工由正式溝通不能獲得滿足的需要可由此得到滿足。非正式溝通能夠發(fā)揮作用的基礎(chǔ)是良好的人際關(guān)系。

　　(3)非正式溝通的缺點(diǎn)表現(xiàn)在有一定的片面性，信息常常被夸大、曲解;難以控制，可能導(dǎo)致小集團(tuán)、小圈子，影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定，因而需要慎重對(duì)待。

　　(4)對(duì)非正式溝通應(yīng)采取的立場與對(duì)策：①非正式溝通是客觀存在的，管理人員必須認(rèn)識(shí)到它是一種重要的溝通方式。以上對(duì)于非正式溝通優(yōu)點(diǎn)的分析中就可以看出，非正式溝通是溝通式一種很有效的溝通方式，能夠與正式溝通方式相得益彰，管理人員應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到其重要性。②充分地利用非正式溝通為自己服務(wù)。例如在運(yùn)用溝通激發(fā)沖突時(shí)要特別注意運(yùn)用非正式溝通來激發(fā)良性沖突。另外，非正式溝通渠道效率高、信息準(zhǔn)確，有效利用這種渠道必然會(huì)提高組織的運(yùn)營效率。③對(duì)非正式溝通信息中的錯(cuò)誤必須“以其人之道，還治其人之身”，通過非正式渠道進(jìn)行更正。從非正式溝通渠道中所獲得的信息一般比較分散，當(dāng)產(chǎn)生信息失真問題的時(shí)候，要有針對(duì)性地利用非正式方式加以解決。

　　4、企業(yè)的核心競爭力是指提供企業(yè)競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的多方面技術(shù)、技能和知識(shí)的有機(jī)結(jié)合。它具有如下特征：

　　(1)核心競爭力是競爭優(yōu)勢的根基;

　　(2)核心競爭力是各種技術(shù)、技能和知識(shí)的有機(jī)綜合體;

　　(3)核心競爭力的最終目的在于實(shí)現(xiàn)客戶看重的知識(shí)價(jià)值;

　　(4)核心競爭力是競爭對(duì)手難以模仿的;

　　(5)核心競爭力具有持久性。

　　四、計(jì)算題(共25分)

　　1、解：畫出該問題的決策樹如下：

　　E④=0.73ⅹ0+0.25ⅹ0+0.02ⅹ20000=400

　　E⑤=0.73ⅹ0+0.25ⅹ6000+0.02ⅹ20000=1900

　　E②=400+300=700

　　E③=1800

　　E②

　　所以合理的決策方案應(yīng)是將機(jī)械留在原地并建平臺(tái)。

　　2、解：(1)計(jì)算各產(chǎn)品的銷售額

　　Sa=40ⅹ20=800(萬元) Sb=20ⅹ12=240(萬元)

　　Sc=10ⅹ10=100(萬元) Sd=5ⅹ8=40(萬元)

　　(2)計(jì)算各產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)

　　Ma=20ⅹ20=400(萬元) Mb=6ⅹ12=72(萬元)

　　Mc=4ⅹ10=40(萬元) Md=2ⅹ8=16(萬元)

　　(3)計(jì)算各產(chǎn)品的遍及貢獻(xiàn)率

　　ma=20/40=50% mb=6/20=30%

　　mc=4/10=40% md=2/5=40%

　　(4)按照邊際貢獻(xiàn)率的高低，依次排列并計(jì)算有關(guān)參數(shù)

　　五、論述題(共25分)

　　1、請(qǐng)論述企業(yè)的決策過程與影響企業(yè)決策的因素。對(duì)于一個(gè)正在考慮進(jìn)入新市場的企業(yè)，可能的影響企業(yè)決策的因素具體有哪些?

　　決策過程是指從問題到方案確定所經(jīng)歷的過程。決策是一項(xiàng)復(fù)雜的活動(dòng)，有其自身的工作規(guī)律性，需要遵循一定的科學(xué)程序。在現(xiàn)實(shí)工作中，導(dǎo)致決策失敗的原因之一就是沒有嚴(yán)格按照科學(xué)的程序進(jìn)行決策，因此，明確和掌握科學(xué)的決策過程，是管理者提高決策正確率的一個(gè)重要方面。

　　一般來說，決策過程大致包括如圖1所示的幾個(gè)步驟;

　　圖1 理性決策過程示意圖

　　(1)判斷問題——認(rèn)識(shí)和分析問題

　　決策是為了解決現(xiàn)實(shí)中提出的需要解決的問題或者為了達(dá)到需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。決策是圍繞著問題而展開的。沒有問題就不需要決策;問題不明，則難以作出正確的決策。

　　決策的正確與否首先取決于判斷的準(zhǔn)確程度，因此，認(rèn)識(shí)和分析問題是決策過程中最為重要也是最為困難的環(huán)節(jié)。當(dāng)然在一個(gè)組織中總是存在許許多多的問題。例如在一個(gè)企業(yè)中，存在著企業(yè)如何在市場競爭中發(fā)展自己、開發(fā)什么樣的新產(chǎn)品、開發(fā)新產(chǎn)品的資金如何籌措等問題需要解決。在一個(gè)具有兩個(gè)或兩個(gè)以上層次的組織中，僅僅將問題提出來是不夠的，還必須在提出問題的基礎(chǔ)上，對(duì)眾多的問題進(jìn)行分析，以明確各種問題的性質(zhì)，弄清楚哪些是涉及組織全局的戰(zhàn)略性問題，哪些只是涉及局部問題，哪些是非程序性的問題，哪些是程序性問題，由此確定解決問題的決策層次，避免高層決策者被眾多的一般性問題所纏繞而影響對(duì)重大問題的決策。現(xiàn)代管理要求管理人員運(yùn)用現(xiàn)代管理科學(xué)的“望遠(yuǎn)鏡和顯微鏡”以及分析問題的系統(tǒng)化技術(shù)，揭開紛繁的現(xiàn)象，顯示其本質(zhì)和核心，以使管理決策立足于真正問題之源上。

　　作為一個(gè)高效率的管理者來說，必須時(shí)刻注視形勢的變化，以免使自己因毫無思想準(zhǔn)備而陷入被動(dòng)狀態(tài)。環(huán)境因素的許多暗示都會(huì)預(yù)示著是否面臨決策的問題。管理者還應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化進(jìn)行認(rèn)真的分析，只有通過對(duì)各種預(yù)兆進(jìn)行分析，才能透過表象看到環(huán)境變化的本質(zhì)，才能找到造成問題的真正原因，對(duì)事物的發(fā)展作出超前的、正確的預(yù)計(jì)。不過，因?yàn)閷?duì)形勢的分析會(huì)受到?jīng)Q策者個(gè)人行為的影響，因此對(duì)同一現(xiàn)象，不同的管理者就可能得出不同的結(jié)果，自然也就作出了不同的決策。例如，日本索尼公司的盛田昭夫經(jīng)常講一個(gè)故事：兩個(gè)買鞋的商人旅行，來到非洲一個(gè)落后的農(nóng)村地區(qū)，其中一個(gè)商人向他的公司發(fā)電報(bào)，說“當(dāng)?shù)厝硕汲嗄_。沒有銷售前景”;另一個(gè)商人也向他的公司發(fā)電報(bào)，內(nèi)容卻是“居民赤腳，急需鞋子，立即運(yùn)貨”。

　　因此決策的第一步就要求決策者必須主動(dòng)地深入實(shí)際調(diào)查研究，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并提出新問題進(jìn)而解決問題，以保證組織的健康發(fā)展。

　　(2)明確決策目標(biāo)

　　在所要解決的問題及其責(zé)任人明確以后，則要確定應(yīng)當(dāng)解決到什么程度，明確預(yù)期的結(jié)果是什么，也就是要明確決策目標(biāo)。所謂決策目標(biāo)是指在一定的環(huán)境和條件下，根據(jù)預(yù)測，對(duì)這一問題所希望得到的結(jié)果。

　　目標(biāo)的確定十分重要，同樣的問題，由于目標(biāo)不同，可采用的決策方案也會(huì)大不相同。目標(biāo)的確定，要經(jīng)過調(diào)查和研究，掌握系統(tǒng)準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和事實(shí)，然后進(jìn)行一定的整理分析，根據(jù)對(duì)組織總目標(biāo)及各種目標(biāo)的綜合平衡，結(jié)合組織的價(jià)值準(zhǔn)則和決策者愿意為此付出的努力程度進(jìn)行確定。

　　(3)擬訂可供選擇的行動(dòng)方案

　　決策實(shí)際上是對(duì)解決問題的種種行動(dòng)方案進(jìn)行選擇的過程。為解決問題，必須尋找切實(shí)可行的各種行動(dòng)方案。各種行動(dòng)方案都有其優(yōu)點(diǎn)和缺陷，決策要求以“滿意原則”來確定方案。

　　在制定備選方案既注意科學(xué)性，又要注意有創(chuàng)造性。無論哪一種備選方案，都必須建立在科學(xué)的基礎(chǔ)上。方案中能夠進(jìn)行數(shù)量化和定量分析的，一定要將指標(biāo)數(shù)量化，并運(yùn)用科學(xué)、合理的方法進(jìn)行定量分析，使各個(gè)方案盡可能建立在客觀科學(xué)的基礎(chǔ)上，減少主觀性。要充分發(fā)揮集體的智慧才能，讓大家暢所欲言，充分發(fā)表自己的意見，然后通過集體充分的討論，這樣制定出來的備選方案往往會(huì)更有針對(duì)性和創(chuàng)造性。

　　(4)分析評(píng)價(jià)方案各行動(dòng)案

　　決策過程的第四步是對(duì)已制定的備選方案逐個(gè)地進(jìn)行評(píng)價(jià)。為此，首先要建立一套有助于指導(dǎo)和檢驗(yàn)判斷正確性的決策準(zhǔn)則。決策準(zhǔn)則表明了決策者關(guān)心的主要是哪些方面，其中主要包括目標(biāo)達(dá)成度、成本、可行程度等。然后根據(jù)這些方面來衡量每一個(gè)方案，并據(jù)此列出各方案滿足決策準(zhǔn)則的程度和限制因素，即確定每一個(gè)方案對(duì)于解決問題或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所能達(dá)到的程度和所需的代價(jià)，及采用這些方案后可能帶來的后果。第三是分析每一個(gè)方案的利弊，比較各方案之間的優(yōu)劣。最后根據(jù)決策者對(duì)各決策目標(biāo)的重視程度和對(duì)各種代價(jià)的承受程度進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，結(jié)合分析比較結(jié)果，提出推薦方案。

　　(5)選擇滿意方案并組織實(shí)施

　　在對(duì)各方案進(jìn)行理性分析比較的基礎(chǔ)上，決策者最后要從中選擇一個(gè)滿意方案并付諸實(shí)施。

　　在決策的時(shí)候，要注意不要一味地追求最佳方案。由于環(huán)境的不斷變化和決策者預(yù)測能力的局限性，以及備選方案的數(shù)量和質(zhì)量受到不充分信息的影響，決策者可能期望的結(jié)果只能是作出一個(gè)相對(duì)令人滿意的決策。

　　決策的實(shí)施要有廣大組織成員的積極參與。為了有效地組織決策實(shí)施，決策者應(yīng)通過各種渠道將決策方案向組織成員通報(bào)，爭取成員的認(rèn)同，對(duì)成員給予支持和具體的指導(dǎo)，調(diào)動(dòng)成員的積極性。當(dāng)然最可取的方法是設(shè)計(jì)出一種決策模式爭取所有的成員參與決策，了解決策，以便更好地實(shí)施決策。并且在方案實(shí)施的過程中還要對(duì)新出現(xiàn)的問題進(jìn)行協(xié)調(diào)和解決。

　　(6)監(jiān)督與反饋

　　這是決策過程中的最后一個(gè)步驟。一個(gè)決策者應(yīng)該通過信息的反饋來衡量決策的效果。決策是一種事前的設(shè)想，在實(shí)際的實(shí)施過程中，隨著形勢的發(fā)展，實(shí)施決策的條件不可能與設(shè)想的條件完全相吻合，況且，在一些不可控因素的作用下，實(shí)施條件和環(huán)境與決策方案所依據(jù)的條件之間可能會(huì)有較大的出入，這時(shí)，需要改變的不是現(xiàn)實(shí)，而是決策方案了。所以，在決策實(shí)施過程中，決策者應(yīng)及時(shí)了解、掌握決策實(shí)施的各種信息，及時(shí)發(fā)現(xiàn)各種新問題，并對(duì)原來的決策進(jìn)行必要的修訂、補(bǔ)充或完善，使之不斷地適應(yīng)變化了的新形勢和條件。一項(xiàng)決策實(shí)施之后，對(duì)其實(shí)施的過程和情況進(jìn)行總結(jié)、回顧既可以明確功過，確定獎(jiǎng)懲，還可使自身的決策水平得到進(jìn)一步的提高。比如，如果一個(gè)方案實(shí)施后達(dá)到了原來的要求，那么這一方案就達(dá)到了理想的效果;如果沒有達(dá)到原來的要求，那么就要分析管理者是否對(duì)前一決策形勢的認(rèn)識(shí)和分析有錯(cuò)誤或是這一方案在執(zhí)行過程中的方法是否正確，從而決定是對(duì)方案本身進(jìn)行修改還是對(duì)實(shí)施的方法進(jìn)行改變。

　　在一個(gè)決策過程中，影響決策的因素是比較多的，但是最重要的有如下幾種：

　　(1)環(huán)境

　　環(huán)境特點(diǎn)首先影響組織活動(dòng)的選擇。比如，在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的市場環(huán)境中，企業(yè)的決策相對(duì)簡單，大多數(shù)決策都可以在過去決策的基礎(chǔ)上作出;如果市場環(huán)境復(fù)雜，變化頻繁，那么企業(yè)就可能要經(jīng)常面對(duì)許多非程序性的、過去所沒有遇到過的問題。

　　此外，對(duì)環(huán)境的習(xí)慣反應(yīng)模式也影響著組織活動(dòng)的選擇。即使在相同的環(huán)境背景下，不同的組織也可能作出不同的反應(yīng)。而這種組織與環(huán)境之間關(guān)系的模式一旦形成，就會(huì)趨向固定，影響人們對(duì)行動(dòng)方案的選擇。

　　(2)過去的決策

　　“非零起點(diǎn)”是一切決策的基本特點(diǎn)。因此，當(dāng)前的決策不可能不受過去決策的影響。 在大多數(shù)情況下，組織決策決不是在一張白紙上進(jìn)行初始決策，而是對(duì)初始決策的完善、調(diào)整或者是改革。組織過去的決策是當(dāng)前決策的起點(diǎn);過去選擇的方案的實(shí)施，不僅伴隨著人力、物力、財(cái)力等資源的消耗，而且伴隨著內(nèi)部狀況的改善，帶來了對(duì)外部環(huán)境的影響。

　　過去決策對(duì)目前決策的制約程度，主要由過去決策與現(xiàn)任決策者的關(guān)系決定。如果過去的決策是由現(xiàn)任的決策者制定的，由于決策者通常要對(duì)自己的選擇及其后果負(fù)責(zé)，也為了保證決策的連續(xù)性，因此決策者一般不愿對(duì)組織的活動(dòng)進(jìn)行重大的調(diào)整，而趨向于仍將大部分資源投入到過去未完成的方案執(zhí)行中。相反，如果現(xiàn)在的主要決策者與組織過去的重大決策沒有很深的淵源關(guān)系，則會(huì)易于接受重大改變。

　　(3)決策者的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度

　　決策是人們確定未來活動(dòng)的方向、內(nèi)容和行動(dòng)的目標(biāo)，由于人們對(duì)未來的認(rèn)識(shí)能力有限，目前預(yù)測的未來狀況與未來的實(shí)際情況不可能完全相符，因此任何決策都存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)指的是一種不確定性。人們對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度是不同的，有人喜歡冒險(xiǎn)，在多種選擇中趨向于選擇風(fēng)險(xiǎn)大的方案;而另一些人則不太愿意冒險(xiǎn)，在多種選擇中趨向于選擇風(fēng)險(xiǎn)小的方案。因此決策者的風(fēng)險(xiǎn)偏好對(duì)決策的選擇就會(huì)產(chǎn)生直接的影響。

　　(4)組織成員對(duì)組織變化所持的態(tài)度

　　任何決策的制定與實(shí)施，都會(huì)給組織帶來某種程度的變化。組織成員對(duì)這種可能產(chǎn)生的變化會(huì)表現(xiàn)出抵制或者是歡迎兩種截然不同的態(tài)度。組織成員通常會(huì)根據(jù)過去的標(biāo)準(zhǔn)來判斷現(xiàn)在的決策，總是會(huì)擔(dān)心在變化中會(huì)失去什么，對(duì)將要發(fā)生的變化產(chǎn)生抵御的心理，則可能給任何新決策、特別是創(chuàng)新決策的實(shí)施帶來災(zāi)難性的后果。相反，如果組織成員以發(fā)展的眼光來分析變化的合理性并希望在可能的變化中得到什么而支持變化，這就有利于新決策的實(shí)施，特別是創(chuàng)新決策的實(shí)施。因此，組織成員對(duì)變化的態(tài)度對(duì)決策的影響是較大的。在前一種情況下，為了有效實(shí)施新的決策，首先必須做好大量的工作來改變組織成員的態(tài)度。