2016考研管理學(xué)原理第八章:計劃的實施_跨考網(wǎng)
第八章 計劃的實施
第一節(jié) 目標管理——彼得*德魯克(美)
一:目標管理的基本思想
1:企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化位目標,企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)目標的實現(xiàn)
2:目標管理是一種程序,使一個組織中的上下各級管理人員會一起來制訂共同的目標,確定彼此的成果責(zé)任。
3:每一個企業(yè)管理人員的分目標都是企業(yè)總目標對他的要求,同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻
4:管理人員和工人是靠目標來管理,由所要達到的目標為依據(jù),進行自我指揮、自我控制,而不是由他的上級來指揮和控制
5:企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標
二:目標的性質(zhì)
目標所具有的特征
1:目標的層次性:
組織目標形成一個有層次的體系,范圍從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標到特定的個人目標。在不同層次上的主管人員參與不同類型目標的建立。
2:目標網(wǎng)絡(luò)
從某一具體目標的實施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)方面來進行工作。
內(nèi)涵4點:a:目標和計劃很少是線性的,目標和規(guī)劃形成一個相互聯(lián)系著的網(wǎng)絡(luò)
b:主管人員必須確保目標網(wǎng)絡(luò)中的每個組成部分要相互協(xié)調(diào)。
c:組織中的每個部門在制訂自己部門的目標時,必須要與其他部門相協(xié)調(diào)
d:組織制訂各種目標時,必須要與許多約束因素相協(xié)調(diào)
3:目標的多樣性
企業(yè)的主要目標通常是多種多樣的,各層次的具體目標也可能是多種多樣的??紤]追求多個目標的同時,必須對各目標的相對重要程度進行區(qū)分。
4:目標的可考核性
目標考核的途經(jīng)是:將目標量化。目標可考核的含義是,人們必須能夠回答出這樣的問題“在期末,我如何知道目標已經(jīng)完成了?”
5:目標的可接受性
對于一個目標的完成者來說,如果目標是超過其能力所及的范圍,則該目標對其是沒有激勵作用的。
6:目標的挑戰(zhàn)性
具有挑戰(zhàn)性的目標更能激發(fā)員工的工作的潛力和斗志。目標的可接受性和挑戰(zhàn)性是對立統(tǒng)一的。
7:目標的伴隨信息反饋性
信息反饋:是把目標管理過程中。目標的設(shè)置、目標實施情況不斷地反饋給目標設(shè)置和實施地參與者,讓人員時刻知道組織對自己地要求和自己地貢獻。
三:目標管理的過程
目標管理是一個全面的管理系統(tǒng),它用系統(tǒng)的方法嗎,使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來,并且有意識地瞄準有效地和高效地實現(xiàn)組織目標和個人目標。
1:制定目標(包括確定組織的總體目標和各部門的分目標)
2:明確組織的作用
3:執(zhí)行目標
4:成果評價
5:實行獎懲
6:制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)
第二節(jié) 滾動計劃法
一:滾動計劃法的基本思想
這種方法是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃,并逐期向前推移,使短期計劃、中期計劃有機結(jié)合起來
滾動計劃法可以避免不確定性可能帶來的不良后果,具體做法是近細遠粗的方法制定計劃
二:滾動計劃法的評價
滾動計劃法雖然使得計劃編制和實施工作的任務(wù)量加大,但優(yōu)點十分明顯
1:計劃更加實際,并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際,相對縮短了計劃周期,加大了計劃的準確和可操作性,從而是戰(zhàn)略性計劃實施的有效方法
2:滾動計劃方法使長期計劃和中期計劃與短期計劃相互銜接,短期計劃內(nèi)部個各階段相互銜接。使各時期計劃基本保持一致。
3:滾動計劃方法加強了計劃的彈性,這對于環(huán)境劇烈變化的時代來說尤為重要。它可以提高組織的應(yīng)變能力
第三節(jié) 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)
一:網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基本步驟
原理:把一項工作或項目分成各種作業(yè),然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列,通過網(wǎng)絡(luò)對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制,以便用最小的人力物力財力,用最高的速度完成工作。
網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基本步驟:書本p378頁
二:網(wǎng)絡(luò)圖
在網(wǎng)絡(luò)圖中最基本的三個要素: 工序、事項、路線
圖:書本p379頁
三:網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的評價
1:能把整個工程的各個項目的時間順序和相互關(guān)系清晰的表明,并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線
2:可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化
3:可事先評價達到目標的可能性
4:便于組織與控制
5:易于操作,適用于各行各業(yè)和各種任務(wù)
第四節(jié) 企業(yè)資源計劃
企業(yè)資源計劃(ERP)是1990年代初提出。它是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上,以系統(tǒng)化的管理思想,為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。
一:1960年代開環(huán)的物料需求計劃(MRP)
MRP的基本任務(wù):1:從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃(獨立需求)導(dǎo)出相關(guān)物料(原材料、零部件)的需求量和需求時間
2:根據(jù)物料的需求時間和生產(chǎn)周期來確定其開始生產(chǎn)的時間
MRP的基本內(nèi)容:編制零件的生產(chǎn)計劃和采購計劃
二:1970年代閉環(huán)的物料需求計劃MRP
閉環(huán)MRP系統(tǒng)除了物料需求計劃外,還將生產(chǎn)能力需求計劃,車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃納入MRP,形成一個封閉的系統(tǒng)。如圖:書本P265頁。
三:1980年代制造資源計劃(MPR11)
1980年代,人們把銷售、采購、生產(chǎn)、財務(wù)、工程技術(shù)、信息等各個系統(tǒng)進行集成。并稱改系統(tǒng)為制造資源計劃。邏輯圖。課本P267
MRP11最大的成就在于把企業(yè)經(jīng)營的主要信息進行集成。
1:在物料需求的基礎(chǔ)上向物料管理延伸,實施對物料的采購管理,包括采購計劃、進貨計劃等。
2:由于系統(tǒng)已經(jīng)記錄了大量的制造信息,包括物料消耗等,在此基礎(chǔ)上擴展到產(chǎn)品成本核算。成本分析。
MRP11在企業(yè)實踐中取得了顯著的效果
四:1990年代企業(yè)資源計劃(ERP)
我們從管理思想、軟件產(chǎn)品。管理系統(tǒng)三個層次理解ERP
1:ERP是一套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標準,其實質(zhì)是在MRP11基礎(chǔ)上進一步發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈的管理思想。
2:ERP是綜合應(yīng)用了客戶機、關(guān)系數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)‘圖形用戶界面、第四代語言,以管理企業(yè)整體資源的管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品。
3:ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程。、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力與一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)
(一) ERP與企業(yè)資源
在企業(yè)發(fā)展中,人員、基礎(chǔ)設(shè)施、工作環(huán)境、信息、自然資源以及財務(wù)資源等相互作用構(gòu)成了企業(yè)的資源系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)的管理對象就是上述的各種資源及生產(chǎn)要素。通過ERP的使用,使企業(yè)的生產(chǎn)過程能及時、高質(zhì)地完成客戶的訂單,最大限度的發(fā)揮資源的作用。
(二)ERP與MRP、MRP11
1:在資源管理范圍的差別:MRP11主要側(cè)重對企業(yè)內(nèi)部人、財、物等資源的管理。ERP系統(tǒng)在MRP11的基礎(chǔ)上擴展了范圍
2:在生產(chǎn)方式管理方面的差別:ERP能很好地支持和管理混合型制造環(huán)境,滿足了企業(yè)這種多角化經(jīng)營需求
3:在管理功能方面地差別:ERP除了MRP11的功能外還增加了支持整個供應(yīng)鏈上物料流通體系中的供、產(chǎn)、需各個環(huán)節(jié)之間的運輸和倉庫管理。
4:在事務(wù)處理控制方面的差別
MRP11的時效性很差,ERP系統(tǒng)支持在線處理系統(tǒng),售后服務(wù)
5:在跨國經(jīng)營事務(wù)處理方面的差別
ERP系統(tǒng)應(yīng)用完整的組織架構(gòu),可以支持跨國地區(qū)的應(yīng)用需求
6:在計算機信息處理技術(shù)方面的差別。
第五節(jié) 業(yè)務(wù)流程再造
一:業(yè)務(wù)流程再造的概念
——BPR又稱業(yè)務(wù)流程重組。七個原則
1:圍繞結(jié)果而不是任務(wù)進行組織
2:讓使用流程最終產(chǎn)品的人參與流程的進行
3:將信息加工工作合并到真正產(chǎn)生信息的工作中去。
4:對于地理上分散的資源,按照集中在一起的情況來看待處理
5:將并行的活動聯(lián)系起來而不是將任務(wù)完成
6:在工作被完成的地方進行決策,將控制融入流程中
7:在信息源及時掌握信息
二:業(yè)務(wù)流程再造的過程
(一) 觀念再造
1:組建BPR下組 2:制定計劃和開展必要的培訓(xùn)和宣傳
3:找出核心流程 4:設(shè)立合理目標
5:建立項目實施團隊
(二) 流程再造
1:培訓(xùn)團隊 2:找出流程的結(jié)果和聯(lián)系 3: 分析并量化度量現(xiàn)有流程
4:再造活動效益判斷和標桿瞄準最佳實踐
5:業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計
(三)組織再造
1:審評組織的人力資源:結(jié)構(gòu)、能力、和動機2:審評技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力
3:設(shè)計新的組織形式 4:建立新的技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用
(四)試點和切換
1:選定試點流程和組建試點流程團隊 2:約定參見試點流程的顧客和供應(yīng)商
3:啟動試點,對試點監(jiān)督并提供支持 4:審評試點和來自其他流程團隊的反饋
5:安排切換次序,在整個組織范圍內(nèi)分段實施
(五)實現(xiàn)遠景目標
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